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開著一輛中學時打工賺來的白色ＢＭＷ，後座載著三部電腦，戴爾（Michael Dell）進入了他的大學生涯。但是，和一般大學新鮮人不一樣的是，他很快就因為豐富的電腦知識和生意頭腦，在宿舍裡賣起自己組裝的電腦。附近的醫生、律師口耳相傳，都跑來他的宿舍，抱一部電腦回家。
業績不斷成長，但戴爾的課業成績卻不斷滑落，他的父母感覺不對勁，有次特地搭飛機從家鄉飛到他的宿舍突擊檢查。只見他滿屋子像工廠一樣，連室友浴室的浴簾後面，也滿滿地藏著一部部電腦。
「你這輩子到底要做什麼？難道就要混在這些電腦堆裡？」他父親大為光火，覺得兒子的前途已經毀了。
「我要和ＩＢＭ競爭。」戴爾回答。
創造電腦產業的傳奇接下來的故事大家都知道了。一九八四年，戴爾大學一年級，創辦了戴爾電腦公司，以直接銷售的方式，不透過中間商，自己賣電腦。第一個月就做了五萬到八萬美元的生意。十五年來，業績一路飛快成長，到今天，已經成為年營業額一百八十億美元的跨國公司，和ＩＢＭ、康柏等公司平起平坐的電腦巨人。
以直銷模式顛覆個人電腦產業
戴爾電腦成功的故事，幾乎已經是這個時代的一個傳奇。他以直接銷售的模式，顛覆了長期以來電腦業，甚至所有產業的運作模式--透過層層中間商，輾轉把產品交到顧客手上--戴爾賣的是高品質的電腦，但是他去掉了中間商加上去的成本，直接賣給顧客。他發現，一部ＩＢＭ電腦要兩千美元，但是零件成本加起來不到三分之一。顧客付出了高價，但是卻得不到服務和支援。很多電腦賣場老闆原來可能賣汽車或賣音響，只不過趕著電腦熱潮，賣起電腦來。因此顧客碰到了電腦的問題，他們也無力解決。
因此，戴爾以較低的價格，賣給消費者性能更好、更高階的電腦。他一心一意想著，如果他可以賣品質更好的電腦，運用直接銷售的模式，而不是透過層層中間商，對顧客提供更好的價值和服務，他甚至可以做到產業第一。
事實上，在戴爾開始賣電腦之前，就已經在很多事情上顯現出他對企業活動的敏銳。例如他小時候開始集郵時，就不透過拍賣商人賣郵票，自己向朋友蒐集郵票，自己打字，寄給熟人，拍賣「戴爾郵票」，賺了生平第一筆錢。這是他第一次「去掉商業活動中不必要的步驟」，透過「直接」來獲得利潤。
十六歲時，他像一般中學生一樣，利用暑假打工，以電話推銷訂報。報社給他一份電話簿名單，叫他挨家挨戶打電話。他很快歸納出，新婚夫婦或者剛搬新家的人，最容易成交。於是他直接到戶政事務所和其他機構蒐集這些名單，有系統地製作ＤＭ，寄發到這些人手上。結果，當別的工讀生還在一個個打電話，他就已經接到雪片飛來的訂單，一年之內賺了十八萬美元。老師叫他們練習製作自己的繳稅單，當他交出作業時，老師還以為他寫錯了，結果發現，他的收入竟然比老師還多。
這樣的商業頭腦，當他開始對電腦產生狂熱的時候，除了不眠不休拆裝電腦之外，也讓他看到一個潛力無窮的商業機會。
成長中的教訓
戴爾電腦在創立初期，就和業界的主流策略完全不一樣。當ＩＢＭ、康柏、惠普等公司大多自己製造所有的零組件，它把焦點集中在系統和解決方案上。戴爾認為，單是把晶片放到主機板上，賺不了什麼錢。為什麼不把資源花在可以為顧客增加價值的活動上？
從創業以來，戴爾就迅速成長，一九八○年代末期到一九九○年代初期，成長更是驚人，平均每年成長率高達九○％。但是在這個高速成長的過程中，戴爾也學到了很多教訓。
「成功一個接著一個來，當時很難想像，成長會變成我們最大的弱點。」戴爾在最近出版的自傳「直接來自戴爾」（Direct from Dell）這本書中，這樣反省。
戴爾所學到的第一個重要教訓就是，存貨管理。因為業務成長迅速，為了滿足需求，戴爾在訂貨時，總是比所需要的多一些。結果是，市場上的記憶晶片忽然由二五六Ｋ在一夜之間變成一ＭＢ。二五六Ｋ的晶片不但價格跌入谷底，而且根本賣不出去。這為戴爾帶來慘痛教訓，從此公司特別注意存貨控制。
此外，對戴爾來說，有些話雖是老生常談，但總要親自受過教訓，才能真正有所體會，例如傾聽顧客意見。為了追求更快速的成長，醉心於電腦科技的戴爾一度組成研發團隊，推出一部名為「奧林匹克」（Olympic）的電腦。對工程人員來說，「奧林匹克」可說是一個夢幻產品。它將桌上型電腦、伺服器和工作站的功能一網打盡，預備給消費者一個大大的驚奇。
但是，當這個企圖遠大的產品，在顧客眼前揭開面紗的時候，卻沒有得到應有的掌聲。顧客覺得產品不錯，但是卻聳聳肩，覺得並沒有非買不可的感覺。戴爾痛苦地學到了，為科技而科技，是無法成功的。你必須先了解顧客要什麼，再著手研發設計。
從此，戴爾電腦努力在「有關的科技」下工夫。他們學到，只有對顧客很重要的科技，才是工程師應該投入全副心力的地方。此外，他們著重對每個產品線作好漸進改善，而不是追求大幅科技創新。

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